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給与だけを見直しても、納得感は生まれない。等級･評価･目標管理と連動する給与体系構築･運用
支援

給与体系を単独で作ると、社員の納得感は生まれません。等級・人事評価・目標管理と連動させ、「なぜこの給与なのか」に説明がつく仕組みを構築します。
50年超・1,200社以上の実績。

こんな「給与体系」になっていませんか？

同じ等級なのに、給与に差がある理由を説明できない
「なぜあの人とこの人で給与が違うのか」と聞かれたとき、明確な基準を答えられない――そんな状態では、給与は説明責任を果たせません。

昇給の基準が曖昧で、社長の“さじ加減”になっている
毎年の昇給が、明文化された基準ではなく、その時々の業績や印象で決まっている会社は少なくありません。基準がなければ、社員は何を頑張れば給与が上がるのかが分かりません。

評価が上がっても、給与に反映されない
人事評価制度を導入しても、評価結果と給与テーブルが連動していなければ、「評価だけが独り歩きしている」状態になり、評価制度そのものへの信頼も失われます。

等級を上げても、給与レンジが決まっていない
昇格させたものの、いくら給与を上げればよいのかの基準がなく、その都度個別に判断している――これでは、等級制度も形骸化してしまいます。

その結果、給与体系は「決めてはいるが、説明できない」という状態に陥ります。原因は給与テーブルの作り方ではなく、多くの場合、給与が等級・評価・目標管理と切り離されて設計されていることにあります。
　

給与体系づくりで、多くの会社がつまずくポイント

給与体系を整備しようとするとき、多くの会社が最初に着手するのは「給与テーブルの作成」です。しかし、給与テーブルだけを単独で作ろうとすると、必ずと言っていいほど途中で行き詰まります。

理由はシンプルです。「誰にいくら払うか」を決める基準が、そもそも存在しないからです。

給与は本来、「その社員が何を任せられる人材か（等級）」「どのような働きをしたか（評価）」「どのような成果・行動目標に取り組んだか（目標管理）」の結果として決まるものです。この土台がないまま給与テーブルの数字だけを先に決めてしまうと、

・昇給・降給の根拠を説明できない
・等級を上げても、給与にいくら反映すべきか判断基準がない
・評価結果と給与が紐づかず、評価制度への不信感につながる

といった問題が後から必ず表面化します。

給与体系は、単独では作れません。等級制度という土台があり、そこに評価・目標管理の結果が積み上がって、はじめて「納得感のある給与」が完成します。
　

「4点セット」で人事制度をつなげる

給与体系に納得感を持たせるためには、等級制度・人事評価制度・目標管理制度・給与体系の「4点セット」が連動している必要があります。

■等級制度（土台）
社員を職務・スキル・成果などに応じて段階的に分類する、人事制度全体の骨組みです。

■人事評価制度
各等級ごとの基準にもとづいて、社員の働きを評価します。

■目標管理制度
等級に応じたレベル・難易度の目標を設定し、成果を検証します。

■給与体系
評価・目標管理の結果が、等級ごとに設定された給与レンジへと反映されます。

等級を土台に、各等級ごとの基準で人事評価・目標管理を行い、その結果が給与体系に反映される――この4つが連動して、はじめて一貫性のある人事制度になります。逆に言えば、給与体系だけを切り離して整備しても、その効果は限定的です。

次のセクションから、この4点セットを実際にどうつなげていくのかを、具体的に見ていきます。
　

当社の目標管理制度構築・運用支援、3つの特徴

当社の目標管理制度構築・運用支援、3つの特徴

① 「立てるだけ」で終わらない、目標設定支援
社員が自ら考え、上司と納得感を持ってすり合わせられる目標設定のプロセスを設計します。会社の目標と部署・個人の目標がつながる仕組みを、貴社の組織構造に合わせて構築します。

② 進捗管理を「仕組み」として定着させる
月次・四半期ごとの振り返りルールと、成果（数値）とプロセス（行動）の両面から進捗を確認するシート・ツールを整備。属人的な運用に頼らず、誰が担当しても回る仕組みにします。

③ 面談を通じた「伴走」体制の構築
上司が「管理者」ではなく「伴走者」として社員と関われるよう、面談で確認すべきポイント（現状把握・課題分析・支援の方向性・モチベーション）をフレーム化。面談の質を仕組みで担保します。

目標設定・進捗管理・面談運用の3つが揃って初めて、目標管理制度は「作った後も機能し続ける制度」になります。当社は、この運用フェーズまで一貫して伴走支援する点に強みがあります。
　

すべての起点は「等級ごとの定義づけ」

4点セットの連動は、等級ごとに「その等級にいる人は、何ができるべきか」を明確に定義することから始まります。役割・責任・行動・スキルの面から、各等級の基準を具体的に言語化します。

【等級3の例】
指示のもと、安全に配慮しながら現場作業を遂行できる。基本図面の読み取り・報告連絡相談ができる。

【等級5の例】
自律的に業務を遂行し、後輩への指導ができる。

定義は「職能型・職務型・職位型」のいずれかにこだわらず、多面的に設けることが効果的です。また、「総合職」「専門職」といった複数のキャリアルートを用意し、本人の希望と会社が見立てた適性をすり合わせながらキャリアプランを一緒に考えることも重要です。
この等級定義があってはじめて、評価・目標管理・給与のすべてに一貫した基準が生まれます。

等級制度の定義づけについて詳しくはこちら
等級制度構築支援｜社員の成長と評価を「見える化」する人事制度づくり｜株式会社NMR流通総研。
　

連動① 等級と評価をつなげる

評価は、等級ごとの定義を基準に行うことで、公正な判断と昇格・降格への納得感が生まれます。

年1回の評価と昇格審査
面談とスキルシートの確認をセットで実施します。

等級変更の決定プロセス
「評価結果＋上司推薦＋役員承認」など、多面的な判断で決定します。

降格ルールも明文化
一定期間パフォーマンスが基準に達しない場合など、あらかじめ明確にしておきます。

誰が、いつ、何を見て判断するのかを明確にしておくことが、社員の信頼を守ります。等級の定義があいまいなまま評価を行うと、評価者によって基準がぶれ、社員から見て「なぜその評価になったのか」が分からなくなってしまいます。自律的に業務を遂行し、後輩への指導ができる。

定義は「職能型・職務型・職位型」のいずれかにこだわらず、多面的に設けることが効果的です。また、「総合職」「専門職」といった複数のキャリアルートを用意し、本人の希望と会社が見立てた適性をすり合わせながらキャリアプランを一緒に考えることも重要です。

この等級定義があってはじめて、評価・目標管理・給与のすべてに一貫した基準が生まれます。

人事評価制度の構築について詳しくはこちら
人事評価制度構築・運用支援｜評価のバラつきをなくす仕組みづくり｜株式会社NMR流通総研。
　

連動② 等級と目標管理をつなげる

個人が設定する目標のレベル・難易度は、その人の等級によって変わります。同じ目標管理制度でも、等級が違えば求められる内容は異なります。

■下位等級
基礎スキル・担当業務の習得が中心です。指示された業務を確実に遂行する目標を設定します。

■上位等級
現状維持・改善型の目標に加え、部門・組織への貢献度が高い目標が中心になります。後輩育成やマネジメントに関わる目標、新しい取り組み・創出型の目標も増えていきます。

■等級定義に合った目標を、上司と社員がすり合わせながら設定することで、目標管理が評価・昇格ともつながっていきます。等級を無視して一律の目標を課してしまうと、下位等級には難しすぎ、上位等級には物足りない目標になってしまい、どちらにとっても納得感が生まれません。

目標管理制度の構築について詳しくはこちら
目標管理制度構築・運用支援｜「立てて終わり」にしない、進捗管理と面談の仕組みづくり｜株式会社NMR流通総研

連動③ 等級と給与体系をつなげる

等級ごとに給与レンジを設定することで、はじめて「なぜこの給与なのか」に説明がつく給与体系になります。

報酬に一貫性が保てる
等級ごとの給与レンジがあることで、社員本人にも周囲にも、給与の根拠を説明できるようになります。

人件費・賞与のコントロール
等級と連動させることで、人件費や賞与の計画・予算管理がしやすくなります。

昇格が実感につながる
等級が上がれば給与テーブルも上がるという一貫性が、社員の納得感を高めます。「頑張って昇格しても、給与がほとんど変わらない」という状態では、昇格そのものへのモチベーションが失われてしまいます。

等級だけが独立していても意味がありません。評価制度・目標管理制度・給与体系と連動し、「等級が上がると評価や報酬も変わる」という一貫性があってはじめて、社員の納得感が生まれます。
　

等級・評価・給与の紐づけイメージ

等級ごとの定義は、部門によって求められる役割が異なります。以下は建設業における「イメージ」です。

等級	役職目安	求められる役割（例）
7等級	統括所長	全現場を統括し、経営層へ課題提起・改善提案ができる
6等級	所長（管理職）	単独現場を一任でき、発注者・協力会社との折衝ができる
5等級	主任クラス	中規模現場を采配、後輩指導ができる
4等級	中堅	工程の一部を任され、資材発注や施工計画に反映できる
3等級	一般	指示のもと、安全に配慮しながら現場作業を遂行できる
2等級	初級（実務経験1?3年）	先輩の指導のもとで基本作業ができる
1等級	新人・見習い	安全教育・基礎知識を習得中

各等級には、業務遂行に必要な資格（施工管理技士など）や、行動評価・能力評価の評価項目（規律性・判断力・指導力等）も個別に紐づけます。等級が上がるほど、評価項目には「経営参画」「企画力」「折衝力」といった、より高度な項目が加わっていきます。

こうして等級定義・評価項目・給与レンジの3つを1枚の表で管理することで、「なぜこの等級にはこの給与レンジなのか」を、誰もが説明できる状態にします。
　

連動事例

建築設備工事業のお客様では、約10年前に人事評価制度・目標管理制度を導入。運用を続ける中で、新たに等級制度・給与体系を整備しました。工事部門・総務部門など3部門ごとに等級要件を定義し、総合職・専門職の2つのキャリアルートを用意した結果、社員が自らステップアップ目標を持ち、自発的に資格取得や技能検定に取り組むようになりました。

よくあるご質問

Q1. 給与体系だけを見直すことはできますか？
A1. 可能ですが、等級・評価と切り離すと「なぜこの給与なのか」の説明ができず、効果が限定的になります。まずは等級定義の有無からご確認します。

Q2. すでに等級制度はありますが、給与と連動していません。対応できますか？
A2. はい。既存の等級を土台に、給与レンジの設計・評価結果との連動ルールを整備します。ゼロから作り直す必要はありません。

Q3. 給与レンジはどのように決めるのですか？
A3. 等級ごとの役割・責任の重さと、貴社の人件費バランスをもとに設計します。同業種・同規模の相場も参考情報としてお伝えします。

Q4. 昇格時に給与が大きく変わりすぎるのは避けたいのですが？
A4. 等級間の給与レンジを重複させる設計も可能です。急激な変化を避けつつ、昇格の実感は保てるよう調整します。

Q5. 部門によって給与体系を分けることはできますか？
A5. 可能です。工事部門・営業部門・総務部門など、部門ごとに等級要件と給与レンジを個別に設計する形も承っております。
　

　
私たちが支援します！

代表取締役　中坊崇嗣給与は説明できてこそ納得感が生まれる。等級・評価とつながる仕組みを一緒に作ります。	石川聖子『なぜこの給与なのか』に答えられる制度を、等級定義から丁寧に設計します。
鳥居郁夫複雑にしすぎないことが大切です。運用できる給与テーブルを一緒に考えましょう。	籠谷千恵美昇格が給与にもつながる実感が、社員の頑張りを支えます。そこまで見据えて支援します。

代表メッセージ

給与は、社員が最も敏感に納得感を求める部分です。しかし、給与体系だけを単独で整えても、「なぜこの金額なのか」には答えられません。等級という土台の上に、評価・目標管理の結果が積み上がってはじめて、説明できる給与が生まれます。私たちは、4点セットの連動という視点から、貴社の給与体系構築を支援いたします。

株式会社エヌ・エム・アール流通総研　代表取締役　中坊崇嗣

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代表取締役　中坊崇嗣給与は説明できてこそ納得感が生まれる。等級・評価とつながる仕組みを一緒に作ります。	石川聖子『なぜこの給与なのか』に答えられる制度を、等級定義から丁寧に設計します。
鳥居郁夫複雑にしすぎないことが大切です。運用できる給与テーブルを一緒に考えましょう。	籠谷千恵美昇格が給与にもつながる実感が、社員の頑張りを支えます。そこまで見据えて支援します。

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