株式会社NMR流通総研のショッピングセンターマーケティング・コンサルティングが選ばれる理由
ショッピングセンターマーケティング・コンサルティングの選ばれる理由①場に根ざした「実態把握力」と課題の可視化
SCの問題は、データだけでも、現場だけでも見えません。
来街者の行動、店舗ごとの販売状況、動線の使われ方、テナントの運営力など、｢現場を歩いて初めて分かる課題｣が存在します。
当社は30年以上にわたり、全国のSCで商圏調査・来街者観察・店舗診断を蓄積しており、課題の本質を深く掴むことができます。
・SC全体の“本当の課題”が明確になる
・課題の優先順位が整理され、ムダな投資や施策を防げる
・現場の納得感が高く、実行しやすい改善計画をつくれる
ショッピングセンターマーケティング・コンサルティングの選ばれる理由②成長サイクルをつくる「戦略構築力」
SCは「集客が落ちた」「競合が出た」といったタイミングで、状況に合わせた戦略の作り直しが必要です。
当社の強みは、新規開発・リニューアル・マーケティング・テナント活性化まで一気通貫で携わってきた経験による、｢成長シナリオを描く戦略構築力｣にあります。
・施設の｢勝ちパターン｣が明確になり、迷わない運営が可能
・集客・売上を伸ばすための一貫したストーリーができる
・戦略に沿ってテナントミックス・販促・運営が整合する
ショッピングセンターマーケティング・コンサルティングの選ばれる理由③SC・テナントを動かす「実行支援力」と組織力向上
戦略が良くても、現場が動かなければ成果は出ません。
当社は店長育成・研修・個店支援など｢テナントの販売力｣を磨く支援も行い、SC運営担当者とテナントの双方を動かす仕組みを構築します。
つまり、現場の行動変化まで落とし込める実行力と伴走力が特徴です。
・テナントの販売力が上がり、SC全体の売上底上げにつながる
・運営担当者のスキル向上で、改善が自走するようになる
・リニューアル後も成果を維持しやすい「強い組織」ができる
ショッピングセンターマーケティング・コンサルティング実施の流れ
現状の課題（集客・売上・競合・テナント状況など）を整理
求める成果・期間・リソースを確認
SC全体の方向性（短期／中長期）を擦り合わせ
支援テーマの確定、調査・分析方針を設定
商圏データ・来街者調査・競合分析の実施
動線・ゾーニング・テナント構成の実態把握
店舗診断・覆面調査・ヒアリング等による課題抽出
SCの｢現状と課題の見える化｣
SCの役割・ブランドポジションの再設計
目指す顧客像・体験価値の定義
集客戦略・MD戦略・販促の方向性を一貫化
施設の「勝ちパターン」と成長シナリオ
テナントミックス再構築案
動線・ゾーニングの改善提案
販促施策・顧客コミュニケーション計画
現場レベルの運営改善・教育プログラムの設計
実行性のある改善計画・年間計画案
テナント研修・店長育成の実施
個店支援（経営指導・売場改善）
改善計画の推進サポート
ディベロッパー担当者向けOJT・運営支援
現場が動き成果が出る｢実行フェーズの強化｣
来街者データ・売上データ・評価指標を検証
成果の要因分析と課題の再抽出
次期施策への反映
SC運営が自走できる改善サイクル構築
成果を継続させる“PDCA型運営体制”
ショッピングセンターマーケティング・コンサルティング事例紹介
大阪府・都心部百貨店の上層階への飲食施設開発事例大阪都心部百貨店が増床リニューアルをする際、新たに上層フロアに3フロア造設し、飲食ゾーンの開発計画が立てられました。
そこで、マーケティング活動を通じて、飲食施設としての開発の方向性、コンセプト、フロア･ゾーンごとのコンセプトなどの提案をすることになりました。
クライアント企業プロフィール
| 事業内容 | ショッピングセンターの開発、運営管理／不動産の賃貸借、売買とその仲介等 |
|---|---|
| 資本金 | 2,140百万円 |
| 従業員数 | 約350名 |
| 事業所構成 | 全国10ヶ所/海外2ヶ所 |
クライアントのお悩みと要望
大阪都心部百貨店が増床リニューアル計画があり、その計画の中には、新たに上層フロア3層を造設し、そこに飲食ゾーンの開発を計画している。
立地特性、周辺の環境面、当社の強み等を加味した開発の方向性として、施設コンセプト、フロア･ゾーンコンセプトを構築したうえで、導入テナントの洗い出しをしたい。
そのマーケティング活動の支援をしてほしい。
当社の取り組み
■当社の取り組み
・責任者、担当者から現状ヒアリング
・クライアント企業の強み等のヒアリング
■実施した対策
・当該百貨店周辺流動者、および百貨店来店客へのアンケート調査
・周辺環境観察調査
・飲食施設の開発の方向性提案
・戦略ターゲット提案
・施設コンセプト、ゾーンコンセプト提案
・誘致候補テナント提案 など
生み出した成果
【マーケティング活動の成果】
・今までにはない、新たな飲食施設の創造
・飲食店約35店舗による年商約50億円の達成
・学生から主婦、ビジネスパーソン、富裕層などのターゲットごとのライフシーンにあった施設利用シーンの提供の実現 など
【マーケティング活動のポイント】
今回のプロジェクトは、今まで存在しない、新たな施設の開発がテーマでした。
まず、今までなかった飲食施設の仮説を設定し、それをマーケティング活動を通じて検証しながら、新たなニーズなどの洗い出しを進めることで実現することができました。
今回マーケティング活動は、飲食施設を最適なカタチで市場に適合するものを生み出す活動として効果的な活動となりました。
大阪府・大阪南部都心ショッピングセンターリニューアル構想構築事例大阪南都心部施設は開業から28年が経過し、その間に 消費者の価値観変化・ライフスタイルの多様化・競合SCの増加 により、従来の「立地依存型」「店舗集積依存型」の運営スタイルに限界が生じていたため、抜本的なリニューアル構想を構築することとなりました。
クライアント企業プロフィール
| 事業内容 | 鉄道事業、開発関連及び付帯事業、開発事業、流通事業、土地建物賃貸事業 |
| 資本金 | 約730億円 |
| 従業員数 | 約2,800名 |
| 事業所構成 | 本社、グループ企業多数 |
クライアントのお悩みと要望
・消費者動向を改めて把握したい
若者からファミリーまで、現在のコアターゲットが誰なのか再確認したい。
・難波エリア内での競合との差別化ポイントを明確化したい
近隣商業施設、百貨店、堀江エリア等との差別性の再設定。
・大阪都心部（梅田・心斎橋・天王寺等）との競争優位性を見出したい
・SCとしての今後の方向性（基本コンセプト）を再構築したい
「立地依存型」から脱却し、“高感度・情報発信型”への変革を模索。
・テナントミックス（MD）と環境整備（ハード）面の改善方向性を明確化したい など
当社が取り組んだマーケティング活動
STEP１：マクロ仮説構築のための調査
●来街者プレヒアリング調査
・来街目的、利用動線、施設イメージ、利用理由を把握
・SC評価のギャップ（期待値 vs 利用後評価）を抽出
●Webリサーチ
・広域からの潜在顧客のイメージ・利用実態を定量把握
・都市間競争（梅田・心斎橋・天王寺など）との比較評価
目的：大阪南都心部施設の“現実”のポジションと、今後の方向性仮説の設定
STEP２：深耕ヒアリング調査
●プレリサーチ結果の深掘り
・ターゲット候補層のライフスタイル／価値観を特定
・方向性仮説（高感度20〜30代女性中心）を検証
●コンセプト構築ワーク
最終的なSC再構築に必要な以下を具体化
・基本コンセプト案
・戦略ターゲット案
・フロア別／業種別コンセプト案
・フロア別機能ミックス案
・駅利用者を吸引するサービス機能案
・館内快適性向上案（環境整備・動線改善）
調査・分析から洗い出した主な問題・課題点
1. 立地依存・店舗数依存から脱却できていない
2.都心部SCとしての機能不足（競争力の弱さ）
3. ターゲットのファッション・ライフスタイルに追いついていない
4. 館内動線・環境面の快適性不足 など
生み出した成果
1.現在の実勢ポジションを明確に可視化
●大阪南都心部施設来街者の現ポジション（総合分析結果）
・普段着志向のファッション消費中心
・価格重視
・立地利便性で来館
・高感度消費・美容意識は低い
→ “ミドルヤングの機能型ショッピング”が主動線
これにより、
高島屋より若く、丸井・堀江エリアより少し落ち着いた層
という、明確なレンジが可視化された。
2. 今後のイメージターゲットを再定義
●ターゲット像（イメージ）
・トレンドに敏感
・新しいもの好き
・20〜30代の“オピニオンリーダー層”
→ 狙うべきは「高感度・情報発信型」消費層
3. SCコンセプトの再設定指針を提示
● 立地依存・店舗数依存型」から
「高感度・情報発信型SC」への転換
4. MD（テナントミックス）の改革方向性を提示
・ファッション雑貨の感度向上
・マグネット性ある大型店の導入
・非日常性のある飲食・カフェの充実
・駅利用者の吸引力を高めるサービス提案
（美容・利便サービス）
5. SC環境（ハード）改革の方向性を提示
・明確なゾーニング・レイアウトで“歩きたくなる回遊性”
を創出
・休憩スペースの再配置／館内通路演出の刷新
→滞在時間増 × 回遊性向上 → テナント売上への貢献
6. 大阪南都心部施設再構築のための“ロードマップ”を確立
調査 → 仮説 → 深耕調査 → コンセプト設定
の２ステップ方式で、
「リサーチで得た情報だけでコンセプトを作るリスク」を排除 など
ショッピングセンターマーケティング・コンサルティングよくある質問
まず何から改善すべきか分かりません…。どのように優先順位を決めますか？
SCの課題は「集客」「動線」「テナント力」「運営力」など多岐にわたり、全てを同時に改善しようとすると効果が薄れます。
そのため、当社ではまず 現状把握（診断) を最優先 します。
商圏の変化
来街者の特性
競合環境
動線・ゾーニングの実態
テナント売上・運営状況
現場のオペレーション
これらを総合的に分析し、
「成果に直結する課題」→「早期改善できる課題」→「中長期で整備すべき課題」
の順に優先度を整理します。
結果として、ムダな施策を省き、効果が高いところから着手できます。
リニューアルを検討しています。マーケティング調査はどの段階で行うべきですか？
最も重要なのは、リニューアルの方向性を決める前に調査を行うことです。
例えば、
・商圏人口の変動
・顧客層の変化
・来街目的の変化
・競合の強み弱み
・テナントニーズ
これらを把握しないままリニューアルを進めると、意図したターゲットに響かないテナント構成や動線設計になり、成果が出にくくなります。
調査・分析 → 基本構想 → テナントミックス → 動線設計
という順番を守ることで、リニューアル後の成果が大きく変わります。
テナントの販売力を上げる研修をしても定着しません。どうすれば改善できますか？
研修が定着しない原因は、
研修そのものではなく、現場の仕組みと環境にあるケースが多いです。
定着させるポイントは以下などです。
・店長の育成（リーダー不在だと浸透しない）
・研修内容と日常業務のリンク（使える形に落とし込む）
・SC運営側のフォロー（研修後のOJT・目標管理）
・成功事例の共有（行動変化が生まれやすい）
当社のテナント活性化支援は、
「研修」＋「実践指導」＋「運営側のフォローアップ」
の三位一体で行い、定着する改善サイクルを構築します。
マーケティング支援とコンサルティングの違いは何ですか？
マーケティング支援は、
調査・分析・販促・集客施策の企画 などが中心です。
一方、SCのコンサルティングは、
施設全体の成長サイクルをつくる ことを目的としており、マーケティングだけでなく以下も含まれます。
・施設コンセプト・ブランドの再構築
・MD戦略・ゾーニング計画
・テナント指導・店舗改善
・ディベロッパー運営力強化
・リニューアル基本構想
・組織体制の強化
つまり、
マーケティングは「一部」、コンサルティングは「全体」を扱う支援です。
「集客を増やす」だけでなく、「SCが持続的に成長し続ける構造をつくる」ことがコンサルティングの役割となります。
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営業時間 平日9:00～17:30 (土日祝定休)
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